,

Urgentie bij veranderen

Urgentie bij veranderenStrip-veranderen

Vaak ervaren mensen een wens om te veranderen en rationeel willen ze dat dan ook echt. Ze maken plannen en doelstellingen en bepalen een datum waarop ze beginnen met het uitvoeren van hun plannen. Na enkele weken en soms zelfs al na een paar dagen ontdekken ze dat het nieuwe ook niet alles is en stoppen ze met hun goede pogingen.

Herkent u dit?

Het is niet vreemd als u dit herkent; het is ons allemaal wel eens overkomen. Zo gaat het ook vaak bij veranderingen in bedrijven en organisaties. De belangrijkste reden van het mislukken van de gewenste veranderingen is meestal dat er onvoldoende besef was van urgentie. De reden om te veranderen was niet helder en niet stimulerend genoeg. Daar komt vaak bij dat het niet veranderen lekker comfortabel is en schijnbaar onvoldoende prikkelt om echt te veranderen.

Dat kan ook anders

Als u iets wilt veranderen in uw leven of op uw werk moet er dus eerst een diep gewortelde wens zijn om dit ook echt te bereiken. De gedacht dat het blijft zoals het nu is moet meer pijn doen dan de angst voor de verandering of het onzekere van het nieuwe onbekende.

Creëer urgentie

Om een sterkt gevoel van urgentie te creëren is hier een eenvoudige maar effectieve methode.

Ga ergens rustig zitten en bedenk hoe uw huidige situatie is. Vorm er een zo levendig mogelijk beeld van. Sluit uw ogen en verbeeld u dat er de komende 5 jaar niets verandert. Hoe ziet uw leven er dan over 5 jaar uit. Ga na wat dat emotioneel met u doet, maar ook sociaal, financieel, op het gebied van gezondheid en vitaliteit. Maak dit beeld zo compleet mogelijk. Hoor de mensen in uw omgeving tegen u praten luister naar at ze over u zeggen, eervaar het gevoel dat bij deze situatie hoort. Geef het kleur en zorg dat u er deel van uitmaakt. Bekijk het niet van een afstand maar sta er midden in.

Als u een beeld heeft van uw situatie over 5 jaar, ga dan opnieuw 5 jaar verder en herhaal dit proces. Doe dat nogmaals met 15 en met 20 jaar. Waarschijnlijk voelt u zich niet heel erg goed en zit u wat in elkaar gezakt.

veranderenOpen dan uw ogen en haal even diep adem, schud dit vervelende gevoel van u af en veronderstel nu dat u wel gaat veranderen. U onderneemt in gedachten alles acties die u zich voorneemt. Sluit opnieuw uw ogen en vorm een beeld van uw leven over 5 jaar waarbij alle acties die u zich had voorgenomen perfect zijn uitgekomen. Hoe ziet u leven er dan uit. Herhaalt dit met 10, 15 en 20 jaar. Maak opnieuw alles zo levendig mogelijk. Hoor, zie, voel, proef en ruik uw nieuwe leven. en open daarna weer uw ogen.

Voelt u het verschil tussen veranderen en blijven doen wat u altijd heeft gedaan? Als u geen verschil of slechts weinig verschil ervaart, is het waarschijnlijk niet belangrijk genoeg. In heet geval dat u een zeer sterk verschil ervaart kan dit uw gevoel van urgentie versterken. U kunt deze oefening zo vaak herhalen als u wilt of te weten waarvoor u ook alweer doet.

Ik wens u veel plezier op uw weg.

,

Creativiteit en Leiderschap volgens Marianne Williamson

Creativiteit en Leiderschap volgens Marianne Williamson

Marianne Williamson, geboren 8 juli 1952, is een spiritueel leraar, schrijfster en docent. Ze heeft meerdere boeken geschreven, waaronder vier New York Times #1 bestsellers.

In deze video vertelt zij over creativiteit en leiderschap.

,

Help ze schieten voor de vrede

Help ze schieten voor de vrede!

.

Vanmorgen, 5 augustus, begon er weer een broos bestand van 72 uur tussen Israel en de Palestijnen. Intussen vechten ze in Oekraïne lekker door, net als in Syrië, Libië en vele andere plaatsen in de wereld. De wereld herdenkt de 1e Wereldoorlog met miljoenen slachtoffers en ook vandaag de dag nog steeds sneuvelen duizenden mensen door de hand van andere mensen.

Wat is dat toch?

Objectief is niet vast te stellen wie er nu meer rechten heeft op dat ene stuk grondgebied. Het is niet vast te stellen wie er gelijk heeft omdat iedereen wel een beetje gelijk kan hebben. Zolang mensen blijven denken dat zij de enige waarheid in pacht hebben en zolang deze mensen de ander als een geducht gevaar zien, zal er oorlog, terrorisme, geweld en vernieling blijven bestaan. Met de Koran, de Bijbel en de Thora in de achterzak trekt men ten strijde om de ander af te slachten. Terwijl men zich op deze heilige boeken beroept en beweert dat de strijd door welke Hogere Macht dan ook wordt ondersteunt kijken we er naar, doen een donatie, gaan op vakantie en gaan we door met de orde van de dag.

Zodra de scherpe kanen van de nationale verontwaardiging zijn afgeplat gaat het leven gewoon door. Diegenen van wie de kinderen of de ouders zijn vermoord trekken opnieuw en strijde om “rechtvaardigheid te laten zegevieren”

Help ze schieten gewoon door!

rampplek mh17Terwijl er naarstig gezocht wordt naar stoffelijke resten van slachtoffers en iedereen vindt dat dit hoge prioriteit heeft, alle leiders zeggen dat ze daar aan mee willen werken, schiet men rustig door!

Laten we beginnen ons af te vragen hoe het mogelijk is dat we zo diep zijn gezonken dat we het leven van een ander schijnbaar niet erg waardevol achten. Ja natuurlijk bij een “ramp” met vreselijke beelden kunnen we ons nog even opwinden en ons geweten afkopen met een donatie, een knuffel, handtekening in een rouwregister en een kaarsje hier of daar.

Daarmee zal het nooit stoppen.

Leiderschap: het Kwaad of de Oplossing?

Leiders veroorzaken meer ellende dan enkele goeroes kunnen oplossen. Nelson Mandela, Ghandi, Marten Luther King, Moeder Teresa. In 1994 kregen Yasser Arafat, Simon Peres en Yitzchak Rabin de Nobelprijs voor de Vrede. 20 Jaar later sturen leiders van dezelfde landen hun soldaten de oorlog en de dood in. In het proces sneuvelen dagelijks vele onschuldigen. Hier moet een eind aan komen. Leiders zijn zowel het kwaad als de oplossing!

Leiders moeten hun verantwoordelijkheid nemen voor het welbevinden en het geluk van hun mensen. Oorlog kan hier geen deel van uit blijven maken. Eens zal een van de gewraakte leiders kracht en moed moeten tonen door de ander ook gelijk te geven, te stoppen met vechten en te beginnen met het tot stand brengen van een vreedzame coëxistentie. We hebben allemaal gelijk of geen van allen. Het gaat er om dat we beseffen dat de ander net zoveel gelijk kan hebben dan wij zelf. Onze uitdaging om een samenleving tot stand te brengen die gericht is op geluk en welzijn in plaats van bezit en welvaart, is om te zoeken naar redenen waarom de ander meer gelijk kan hebben dan wij zelf.

Iedereen is leider: ook U!

Als we blijven wachten op de grote leiders komen we op de korte termijn waarschijnlijk bedrogen uit. Waarom geven we zelf niet het goede voorbeeld? We kennen allemaal het gezegde: “Verbeter de wereld en begin bij jezelf”. Ieder van ons is in dat opzicht de leider over zijn eigen leven. Durft u deze immense uitdaging aan?

meedoen en winnen
, ,

Meedoen of winnen

“Meedoen is belangrijker dan winnen!”olympische vlag

Het is een van de motto’s van de Olympische spelen. Voor Nederland de meest succesvolle spelen tot nu toe! Een zeer groot compliment voor alle sporters en coaches!!

Valt er wat te leren?

De evaluaties van de spelen zullen een dezer dagen wel op gang komen en natuurlijk wil iedereen weten hoe is het gekomen en wat moeten we doen om dit over 4 jaar te evenaren of zelfs te overtreffen? De vraag die ik bij jou als leider neer wil leggen is wat kun jij leren van deze spelen en de successen van de sporters?

Hebben de Polen gewonnen of verloren?

De Poolse dames besloten in de finale van de ploegen achtervolging om hun reserve in te zetten die op papier minder sterk zou zijn dan een van de andere dames. Zij schaatsten schijnbaar op hun gemak naar een tweede plaats. De reden hiervoor was dat zij vooraf hadden ingeschat dat het winnen van de finale een onhaalbare klus zou zijn. Zij kozen ervoor de reserve in te zetten omdat in Polen een sporter met een Olympische medaille financieel gesteund wordt en een groot aanzien geniet. Hebben zij nu verloren of toch gewonnen?

Wat doet het ertoe?

Schijnbaar zijn er ook andere dingen belangrijk dan de gouden medaille. Elke sporter en ook elke leider en medewerker maakt deze afweging voor zichzelf. Sven Kramer kon aanvankelijk niet blij zijn met zijn tweede plaats op de 10 kilometer, terwijl Carien Kleibeuker zeer blij was met haar bronzen plak op de 5000 meter. De verwachtingen en overtuigingen die je hebt hebben grote invloed op de emotie die je ervaart na afloop bij het behalen van het resultaat. Zo is het in het dagelijks leven ook!

Verwachtingen leiden tot teleurstellingen

We kunnen veel leren van de sporters die beladen met medailles zijn terug gekomen. Allereerst lijkt het, dat als het resultaat overweldigend is, niemand meer maalt om het proces op weg er naar toe. Het doel lijkt de middelen te heiligen totdat de euforie is weggeëbd. Onze verwachtingen zijn gebaseerd op onze behoeften. Meestal zijn we ons van deze laatste niet zo erg bewust, maar ze zijn er wel degelijk. Door jezelf meer bewust te worden van behoeften en verwachtingen en deze goed te managen kunnen we onze teleurstellingen verminderen. Het is echter ook en misschien wel vooral handig om onze gewenste resultaten te bereiken. Dat is wat de Olympische sporters de afgelopen jaren hebben gedaan en blijven doen.

Hoe doen ze dat toch?olympische ploeg 2014

Wat we vooral kunnen leren van de sporters is de manier waarop zij zich hebben ingezet om hun resultaten te boeken. De manier waarop zij dat doen is kort als volgt samen te vatten.

  • Weet wat je wilt en wat je kunt en wat je nog niet kunt
  • Zorg dat je een helder doel voor ogen hebt (visualiseren en imagineren), houd dit voortdurend helder voor ogen en weet vooral ook waarom je dit wilt
  • Vertrouw erop dat je dit doel zult behalen
  • Deel dit doel met je omgeving
  • Zorg voor een omgeving die je helpt en steunt jouw doel te bereiken
  • Plan en organiseer alles wat nodig is om het doel te bereiken
  • Ga aan de slag, werk hard, werk hard en werk hard
  • Laat je niet van de wijs brengen
  • Evalueer tussentijds en stuur bij
  • Werk hard, werk hard en werk hard
  • Vier je successen en geniet

Leiderschap is net topsport

De vergelijking tussen topsport en leiderschap wordt vaak gemaakt. Veel voormalig topsporters verdienen er zelfs een goede boterham mee om leiders en ondernemers  hun verhaal te vertellen. Meestal komt de essentie aan op de bovenstaande punten.

Ondernemers en de omstandigheden

“Ja maar”, hoor ik ondernemers dan zeggen, “bij ons is dat allemaal anders en werkt het niet zo. Wij hebben te maken met crisis, teruglopen consumenten vertrouwen etc.” Hoever denkt u dat Sven Kramer, die hier symbool staat voor alle topsporters zou zijn gekomen als hij had gezegd: “Mijn schaatsen zijn krom en niet scherp, het is zover vliegen naar Calgary, ik ben zo lang van huis bij die wedstrijden. . . . . . ?”

Meedoen of winnen?

Gaat jij voor het meedoen of ga je toch voor het winnen? Beide is mogelijk en van beide kun je gelukkig worden afhankelijk van je verwachtingen en je behoeften. Hoe het ook zij, in beide gevallen is er werk aan de winkel!

Weet wat je wilt, waarom u dat wilt, wat ervoor nodig is, ga aan de slag, hou vol en geniet!

Ik wens je veel plezier en uithoudingsvermogen!

,

De egocentrische mens

Iedereen doet uiteindelijk alles uitsluitend voor zichzelf

Moeder Teresa

De mens is graag onbaatzuchtig en barmhartig, alhoewel niet allemaal maar toch wel veel mensen. Wij geloven overigens in het goede van de mens! Desondanks geloven wij er ook in dat mensen alle dingen die zij doen uiteindelijk alleen en uitsluitend voor zichzelf doen. Is de mens hierdoor dan een egoïstisch wezen? Een beetje wel, maar de vraag is of dat erg is.

Moeder Teresa

Moeder Teresa staat bekend als een toonbeeld van naastenliefde, ontving de Nobelprijs voor de Vrede en werd na haar dood zalig verklaard. Mee eer zou je niet kunnen krijgen en het komt haar toe. De vraag is echter wat haar dreef om te doen wat zij deed en voor wie deed zij dit uiteindelijk. Let wel: wij hebben op geen enkele manier kritiek op Moeder Teresa, maar vragen ons slechts af waarom en hoe kunnen we haar gedrag verklaren in het licht van de vraag of mensen nu onbaatzuchtig of toch meer egoïstisch zijn.

Onbaatzuchtig of egoïstisch

10020_hulp_bij_egoisme_mMoeder Teresa is geboren in 1910 in Skopje in een streng katholiek gezin. In 1928 vertrek zij naar Ierland en in 1929 naar India met als doel “het goede te doen in de alledaagse dingen”. Zij wordt uiteindelijk ziek en moet het rustiger aan gaan doen. Op 10 september 1946 reist zij met de trein in India naar Darjeeling en ontvangt tijdens een verschijning van Jezus een boodschap van God: “Geef alles op en volg Jezus om de allerarmsten te dienen”. Zij deed ging aan de slag om de belofte die ze had gedaan na te komen en heeft daar de rest van haar leven aan gewerkt. Terwijl zij bezig was haar ideaal na te streven en de dingen te doen die zij belangrijk vond deed zij voor veel mensen goede dingen en hielp aldoende veel mensen. In 1950 kreeg zij toestemming van de Paus om helemaal haar eigen ding te doen en gaat aan de slag om haar belofte na te komen en te werken om mensen in armoede te helpen.

Was dit nu een daad van onbaatzuchtigheid of egoïsme? Uiteindelijk deed Moeder Teresa haar uiterste beste haar ding te doen om de haar ideaal waar te maken. Je zou kunnen zeggen een egoïstische daad gericht op haar beeld van de ideale wereld en haar ideaal. was zij daarmee een egoïst? Nee natuurlijk niet. De vraag was echter of mensen gedreven kunnen worden door dingen van buiten zichzelf of juist door de dingen binnen zichzelf. Ik geloof in dat laatste. De buitenwereld kan een aanleiding zijn om iets te doen wat je diep van binnen zelf graag wilt en wat jij als ideaal ziet of ervaart.

Goede doelen

Geven aan goede doelen levert erkenning en waardering op. Waarom zou je je inspannen voor vluchtelingen in Syrië of andere oorlogshaarden. Doe je dat nu voor de mensen die je helemaal niet kent of toch meer voor je eigen gemoedsrust en de waardering die je daarvoor krijgt van je omgeving? Waarom willen mensen zich zo graag laten voorstaan op wat zij allemaal wel niet doen voor goede doelen? Bestaat altruïsme eigenlijk wel? Is de mens van nature wel zo onbaatzuchtig en altruïstisch?

De sociaal-psycholoog Dale T. Miller, hoogleraar aan de Stanford University heeft hier veel onderzoek naar gedaan en hoewel er geen hard wetenschappelijk bewijs lijkt te zijn, gaat hij er vanuit dat het egoïsme de mens is aangeleerd en dat wij van nature altruïstische wezens zijn. We weten dat alleen erg goed te verbergen. De participatiemaatschappij kan dus op ons rekenen.

Wat zijn jouw idealen?idealen

Heb je er al eens over nagedacht wat jouw idealen zijn en op welke manier je daarmee de wereld zou kunnen dienen? Leiderschap is het beste uit jezelf en uit anderen halen. Het begint echter bij jezelf.

Wat vind jij?

Ik daag je graag uit om eens te laten weten wat jouw idealen zijn door op dit bericht te reageren. Reageer ook gerust als je eens of misschien in te totaal niet eens bent met de stelling dat de mens een tamelijk egoïstisch wezen is.

De wil om te veranderen


verander je leven
Als je als mens iets in je leven wilt veranderen en dan hebben we het niet alleen over het roer volledig omgooien, maar ook soms over kleine gewoontes die je liever niet meer zou hebben, moet je daarvoor wel een goede reden hebben. Als die reden er niet is zal het je zeer waarschijnlijk niet lukken! Je hebt die gewoonte die je nu hebt niet voor niets. Ooit had je een goede reden om de dingen op die manier te doen en het biedt je schijnbaar nu nog steeds het nodige voordeel anders was je er allang mee gestopt!

Doelen realiseren

Er is veel geschreven over het waarmaken van doelen, de manier om snel miljonair te worden, carrière te maken of de ideale methode om een gelukkig en fantastisch leven te leiden. Elke auteur die welke methode dan ook heeft bedacht beweert dat zijn of haar methode werkt. Dat klopt meestal ook wel als je precies doet wij zij van je vragen en dat lang genoeg volhoudt. Waarom is dan niet iedereen miljonair en waarom is niet iedereen gelukkig?

Op deze vragen zijn veel verschillende antwoorden mogelijk en elke situatie blijkt altijd anders te zijn en daarom is het nagenoeg onmogelijk een algemeen antwoord op deze vraag te geven. Wel blijkt dat bij veranderingen, want daar gaat het dan om, mensen in eerste instantie iets erg graag willen, ervan overtuigd zijn dat ze het kunnen, er ook aan beginnen, maar tussentijds afhaken. Vreemd genoeg weten ze dan ook nog een goede reden te geven voor het afhaken. Let wel, wij begrijpen het maar al te goed dat mensen soms ergens mee stoppen terwijl ze het eerst erg graag wilden. Het is ons ook meermalen overkomen!

Wel of geen urgentie

In de meeste situaties blijkt dat de reden om te stoppen gezocht moet worden in het besef van de urgentie om te veranderen. Soms wil je iets heel erg graag, je verlangt er naar en bent bereid om er alles aan te doen om het ook waar te maken. Terwijl je aan de slag gaat lopen de dingen dan anders dan je verwacht had en valt hetgeen je ervoor moet doen tegen. Soms blijkt dat je bang bent voor het nieuwe of dat je er diep van binnen eigenlijk toch niet in gelooft dat jij dat ook zou kunnen. Er hoeft dan maar een beetje tegen te zitten en mensen stoppen met wat ze eerst vast besloten waren waar te maken. Dat is jammer en leidt in bijna alle gevallen tot extra teleurstellingen en bevestiging van wat je al dacht: jij kunt het niet, stop nu toch eindelijk eens met proberen. De kans dat je het een volgende keer weer probeert wordt steeds kleiner!

Dat is jammer en vaak ook niet nodig. Tegenslag is feitelijk bedoeld om het geloof in jezelf op de proef te stellen. Hoe graag wil je iets en wat ben je bereid daarvoor te doen. Eigenlijk zou het zo moeten zijn dat de angst om niet veranderen sterker voor je is dan de angst om wel te veranderen. Met andere woorden: het niet veranderen zou je meer pijn moeten bezorgen dan de gedacht aan het veranderen. Veranderen zou je dus plezier moet brengen. Door het pijn en plezier principe ontstaat een gevoel van urgentie. Urgentie zet mensen aan tot daden en daden leiden tot resultaten. Niet altijd direct wat je wilt maar altijd resultaat. Is het resultaat nog niet het gewenste, dan noemen we dat uitgesteld succes! Dan sturen we bij en gaan we opnieuw aan de slag!

Hoe zit het met jou

Ga voor jezelf eens na wat jij allemaal graag zou willen. Bepaal dan eens wat het voordeel zou zijn als je dat daadwerkelijk bereikt en bepaal ook eens wat het voordeel zou zijn om dat niet te bereiken. Doe dat ook voor de nadelen en maak dan de balans op.

Klik op de MP 3 hieronder om een uiterst krachtige oefening te doen die je helpt met oude gewoontes te breken en aan de slag te gaan met nieuwe gewoontes.

[podcast]http://www.zininleiderschap.nl/wp-content/uploads/2013/12/pijn_plezier.mp3[/podcast]

,

Zin in Leiderschap

ZINgeving als hulpmiddel bij bezielend leiderschap

Viktor Frankl, overlever van de holocaust, stelt dat de mens alles aan kan als hij een zin aan het leven toekent. Hieruit volgt ook het omgekeerde, dat de mens zonder zin niet kan leven. 

Langzamerhand groeit het besef hoe belangrijk zingeving is in alle aspecten van het leven dus ook  in het werk. Zaken doen en zingeving leken lange tijd tegenover elkaar te staan maar daar komt steeds meer verandering in. Zingeving en zaken betekent een vertaling van dat wat er in het leven werkelijk toe doet naar het werk: wat wilt u bereiken en wat is uiteindelijk de zin van uw werk?  Zingeving is in vrijwel elk beroep te vinden.  Dat hoeft helemaal niet zweverig of ingewikkeld te zijn.
Klanten helpen aan de telefoon, of een product of dienst verkopen waar je zelf in gelooft en waarmee je iemand blij kunt maken, kan veel  voldoening geven. Zingeving ontstaat door kleine dingen:  een kelner die glimlacht als hij je jouw bestelling brengt, een postbode die door weer en wind gaat om jouw brief op tijd te bezorgen.

Het effect van zingeving

Het zal u niet verbazen dat een medewerker gemotiveerder is als hij of zij het idee heeft dat de dagelijkse handelingen de moeite waard zijn en ertoe doen voor zichzelf of voor de omgeving.

Daarnaast zorgt de zingeving er ook voor dat medewerkers meer plezier in het werk ervaren, wat er weer voor zorgt dat ze vitaler zijn en vaak ook een betere gemoedstoestand hebt. Zij zullen dan ook minder vatbaar zijn voor burnout en ziektes.

Weet u zin te geven aan uw leiderschap? Zin hebben in willen zeggen dat je ergens naar verlangt. Als mensen ergens naar verlangen willen ze het erg graag hebben. De kunst van leiderschap aller tijden is om mensen ergens naar te laten verlangen. Nu zouden we onder de noemer van leiderschap 2.0 of inmiddels misschien al 3.0 een mooi nieuw programma kunnen lanceren met het motto dat het helemaal anders moet. Wij vinden wel dat leiders gemiddeld anders leiding zouden moeten geven dan dat zij dat op dit moment doen, maar dat roepen de goeroes al jaren en schijnbaar helpt het niet veel.

Als je als leider nu gewoon eens gaat doen wat de gemiddelde leiderschap goeroe vertelt, denk je niet dat het zou werken? Wij denken van wel, maar waarom is er dan toch zoveel belabberd leiderschap op de wereld en in bedrijven? Dat is een goede vraag die we hier zelf proberen te beantwoorden.

In hun gedrag worden mensen door verschillende aspecten beïnvloed. Om er een paar te noemen:

  • de rol die ze vervullen
  • omgeving en de context waarbinnen het gedrag plaatsvindt
  • hun kennis en vaardigheden
  • hun persoonlijke waarden en geaccepteerde bedrijf of groepswaarden
  • hun gevoel van identiteit
  • hun idee over ZINgeving

Hoewel zingeving hier onderaan het lijstje staat blijkt het ongeveer het allerbelangrijkste te zijn in de beïnvloeding van het gedrag van mensen. Zodra mensen niet meer het gevoel hebben dat wat zij doen iets bijdraagt aan hun gevoel van zingeving, zal de bereidheid om het te blijven doen zienderogen afnemen en uiteindelijk stoppen ze er ook mee. We kennen dit rijtje ook wel als de logische niveaus van Gregory Bateson en later Robert Dilts. De stelling is dat veranderingen op een lager niveau kunnen leiden tot veranderingen op een hoger niveau. Veranderingen op een hoger niveau echter, zullen altijd leiden tot veranderingen op een lager niveau!

Om mensen te beïnvloeden en ook jezelf sneller en met meer zekerheid te laten veranderen is het dus handiger op een zo hoog mogelijk niveau te beginnen. Het niveau van zingeving.

Zingeving is volgens ons een van de essentiële begrippen van leiderschap, naast bewustzijn en verbinding. Over twee laatste later meer. Als leider is het handig, volgens ons zelfs noodzakelijk dat je begrijpt wat jou bezig houdt. Waarvoor doe je wat je doet en waarom wordt je daar blij of juist verdrietig van. Als je dit begrijpt en dat deel ook van de mensen waar je leiding aan geeft kunt en wilt begrijpen werk je letterlijk aan zin in leiderschap.

Leiders met een gevoel voor zingeving lijken beter in staat bezielend leiding te geven en genieten daar meer van. Zij worden eerder gezien als authentiek en als leiders met diepgang.

Geeft u zichzelf nu eens een cijfer op een schaal van 1 tot en met 10 voor uw gevoel voor zingeving als leidinggevende. Wat is uw score en hoeveel ruimte u nog om te verbeteren?